Для чего предприятию необходима модель компетенций. Форматно-кластерная модель компетенций. Определение приоритетного перечня компетенций внутри кластерных групп

В любой компании трудятся люди определенного склада характера. Как сформировать необходимые черты нужного компании сотрудника?

Многие специалисты уходят во время испытательного срока, кого-то увольняет руководство. Требования к работникам одинаковые во всех отраслях – инициативность, гибкость, умение адаптироваться к смене обстановки.

Для поиска нужных кандидатов психологами создана модель компетенции – метод управления кадровыми ресурсами.

Проводя собеседование с кандидатами на вакансии, иногда сложно оценивать степень знаний специалистов. Бывает непросто выделить главные моменты в методах отбора кандидатов. Если получается найти хорошего специалиста, нет гарантии, что он приспособится к правилам работы в компании. Для обеспечения беспристрастного подбора, оценки, мотивации в организации применяют модели компетенций. Для этого нельзя жалеть времени и сил на разработку.

Компетенции – характеристики, помогающие получить отличные результаты в любой отрасли. Там объединены индивидуальные характеристики, навыки, мотивации. В разработку компетенций включаются важные условия для компаний необходимые на сегодняшнем этапе развития. Вариантов для планирования множество, и нельзя предугадать какой окажется правильный.

Определяют несколько видов:

Корпоративный – применяется для любых вакансий, сформирован из ценностей, стратегий, корпоративной этики компании;
управленческий – для успехов в достижении бизнес-целей, разработан в помощь руководителям всех отраслей;
профессиональный – применяется для должностей конкретной группы.

Модель, приносящая лучшие результаты планирует методы для всех степеней менеджмента и направленности: производства, продаж, финансов. Создают точное описание ожиданий от специалистов на должности. Собирается информация, анализируются проблемы в компании, продумываются риски.

Правила и принципы составления

Соблюдаются главные принципы для составления всех моделей компетенций:

1. Разрабатывать план привлекают сотрудников компании, которые в дальнейшем станут использовать эту модель.
2. Сотрудникам предоставляют всю существующую информацию о происходящем в данной компании.
3. Стремиться, чтобы шаблоны поведения, изображенные в принципах, подходили для всех пользователей и отвечали требованиям культуры компании, ее целям.

Следуют правилам для формирования эффективных моделей компетенций:

Отвечать этапу развития бизнеса, его формирования и целям, если произойдут модификации в компании, то модель корректируется;
описание будет ясным и понятным для каждого звена сотрудников;
не должно содержаться длинного списка требований, достаточно 10-15;
любая компетенция содержит норму поведения, по которой выявляются у сотрудников нужные качества;
при составлении процедуры управления — подбор, оценка, мотивация, они все будут взаимосвязаны, подведены под совместный закон.

Набор компетенций заключает в себе: планирование, координацию работы. Обеспечивает правильное понимание задач руководства и мотивации сотрудников. Важно уметь быстро адаптироваться к переменам, вовремя изменить методы работы и опробовать на практике.

Этапы построения модели

Несмотря на разнообразие технологий, выделяют основные этапы составления модели.
Когда компания принимает постановление разработать компетенции, главное понять цель которой придерживаться. От этого зависит разработка плана.

Рассмотрим каждый из этапов:

1. Передача и создание заказа от руководства компании. Уже на начальной стадии, надо выяснить какие ресурсы предоставит организация для помощи разработки. Насколько возможна работа с сотрудниками, как проинформирован персонал о планах руководства.

2. Постановка цели. Бывает что цели, преследуемые при планировании ясны на начальной стадии, но в конце они меняются из-за присоединения к разработке других людей. При этом важно чтобы участвующие в проекте в конце пришли к согласию и поняли конечную цель.

3. Планирование проекта. Определив срок и ресурсы, составляют план по сбору, анализу полученных данных, с их помощью построят модель, протестируют и запустят в работу. Заранее планируется, кого, когда и как привлекут к разработке проекта.

4. Выбираем команду, методы анализа. Назначают ответственных людей за сбор информации, это могут быть сотрудники компании или эксперты со стороны. Лучше если все будут работать вместе. К методам сбора относят: опросы, проведение совещаний, сбор пожеланий и мнений руководства.

5. Сбор информации для раскрытия шаблонов поведения. Источниками станут сотрудники, руководители, бизнес-план данной организации, мнения их партнеров.

6. Анализирование собранной информации, составление пробного проекта модели. На основании принятых сведений, комплектуют стандарты поведения, распределяют по категориям персонала.

7. Составление конечного варианта. Определяют образцы поведения, вырабатывают стандарты. Уровни составляются различной сложности, чтобы применить для сотрудников разных направлений.

8. Проверка и окончание. На этапе разработки проверяются компетенции, правильно отражают ли они стандарты выполнения работы, служат целям компании. Убеждаются что сотрудники, имеющие сведения работают эффективнее коллег. Проверив выполнение, осуществляют доработку, учитывая план развития бизнеса.

9. Запуск модели в бизнес по завершению работ, когда все утверждено. На данном этапе надо донести до сотрудников информацию, для чего проделана работа, почему разработана, для каких целей применят. Объяснить, какую поддержку они получат при использовании предоставленной модели.

После завершения проекта, требуется непрерывная работа по поддержке модели компетенций в действующем состоянии. Надо подумать, кого назначить за это ответственным и он будет сообщать об изменениях персоналу.

Многие фирмы пользуются этой последовательностью для составления модели. Все больше распространяется применение компетенций для правильного подбора персонала, это помогает менеджерам анализировать и оценивать выполнение работы.

Что важно – понять, не достижения персонала, а как они были сделаны.

1. Общие профессиональные и личностные качества, знания, умения, навыки.
2. Оценка специальных профессиональных знаний, умений и навыков.
3. Знание о компании и продукции (ассортименте).
4. Знание специфики отрасли.
5. Знания менеджмента качества и требований международных стандартов качества, касающихся взаимодействия с клиентами.

1. Цели и задачи модели корпоративных компетенций

Основные этапы кадрового проектирования

Зачем нужна модель компетенций? Для организации:

Зачем нужна модель компетенций? Для сотрудников:

Цель и задачи модели компетенций

2. Методологические основы создания модели компетенций для организации

Этапы построения модели компетенций по методу от «частного к общему»

10. 3. Принципы выбора кластерных групп для базовой модели компетенций организации

11. Виды компетенций

12. Определение приоритетного перечня компетенций внутри кластерных групп

13. Форматно-кластерная модель компетенций

14. 4. Методы описания компетенций. Уровни развития компетенций, описание моделей поведенческих реакций

15.

16. Пример*

17. Пример*

18.

19. Описание компетенции «Аналитическое мышление»

20. 5. Инструменты оценки компетенций

21. 1. Методы анализа деятельности и формирования критериев оценки

22. 2. Методы, используемые при проведении оценки

23. 3. Методы сбора данных и обработки информации

24.

25. Самостоятельная работа:

Что это такое?

Компетенции — это индикаторы поведения.

Компетенции - это характеристики личности, к которым относятся знания, умения, навыки и мотивационные установки, которые можно измерить через поведение.

Фактически, в работе нам нужны компетенции сотрудника, именно ради них мы и нанимаем его на работу. И когда мы говорим о том, что нам жалко терять сотрудника, мы подразумеваем, что нам нужны именно те компетенции, которые есть у него.

Ключевой вопрос — “Как сотрудник это делает?” Акцент в предложении - на слове “делает”.

Модель компетенций — это полный набор индикаторов поведения, позволяющего сотруднику успешно выполнять работу.

Какие бывают компетенции?

Корпоративные — одинаковые для всех сотрудников и следуют из ценностей компании. Они отвечают на вопрос: “Какие мы?” Ценности могут быть фиксированы в корпоративных документах или нет. При этом, именно они определяют жизнь и фактические цели любой организации. На что ориентирована компания? Какие личные качества сотрудников являются критичными для успеха? Может быть, компания ориентирована на очень быстрое продвижение и тогда, на первый план выходят результативность и умение принимать решения в условиях острой нехватки времени?

Или сервисная компания ориентирована на клиентов и самыми важными качествами становятся гибкость в коммуникации и поведении?

Или, например, самым важным становится умение самостоятельно принимать решения и ориентация на индивидуальный результат?

Если мы понимаем, кто мы и что для нас важно, такие выделенные характеристики поведения становятся полезным инструментов при подборе сотрудников. Мы можем точно определить “наш человек” или “не наш” , ориентируясь на основные корпоративные компетенции.

Разработка корпоративных компетенций это часть работы с корпоративной культурой.

Разработка корпоративных компетенций это часть работы с корпоративной культурой.

Управленческие — одинаковые для всех менеджеров. Это индикаторы поведения, необходимого для успешного руководства в организации.

Разрабатываются для сотрудников, занятых управлением, т.е. тех, у кого есть в подчинении другие сотрудники. Управление может быть как линейное(прямое) так и проектное. Чаще всего, управленческие компетенции стандартны для управления во всех областях. Сюда обычно входят такие составляющие, как: управление бизнесом, работа с людьми и организация деятельности. В любой компании, определения могут быть разными и вместо формального “Работа с людьми” вполне может быть “Предоставление конструктивной и развивающей обратной связи”. Это зависит от ценностей конкретной организации и моделей поведения, принятых в ней.

Профессиональные компетенции — индикаторы поведения, применимые для группы должностей , например — для специалистов финансового отдела или отдела продаж.

Разработка компетенций — дело, которое требует больших затрат времени и труда. Существует не так много компаний, где компетенции разработаны для всех видов должностей. Очевидно, что такие модели требуются только там, где в действительности необходимо формализовать нужное поведение. Чаще всего компетенции разрабатывают для основных “зарабатывающих” подразделений потому, что это критично для бизнеса. Например, для сотрудников отдела продаж в торговой организации или для ведущих производственных должностей, если это производство. Остальные позиции являются “обслуживающими” по отношению к основным и не требуют такого уровня формализации.

Для чего нужны компетенции?

Для чего нужны компетенции

Компетенции нужны для согласованных действий.

Модель компетенций сильно облегчает подбор. И в случае, если нужно искать много людей, или в разных регионах, или даже в разных странах, иметь такую модель очень полезно. Требования формализованы и прозрачны, они понятны не только для директора по персоналу, но и для рядового рекрутера, интуитивные подходы сведены к минимуму и мы точно можем сказать, почему один человек нам подходит, а другой — нет.

Компетенции работают и как один из инструментов оценки. Если модель компетенций разработана грамотно и отражает действительные требования к должности, она становится понятным и работающим инструментом, с помощью которого мы можем определить, сегодняшний уровень “подходящести” сотрудника его должности и перспективы развития для него. Другими словами, мы понимаем и определяемся с тем, какое поведение сотрудника стимулируется компанией.

С точки зрения сотрудника — модель компетенций помогает ему лучше понять, что происходит в компании, каковы основные нормы и правила, по которым компания живёт и управляется, что нужно, чтобы работать эффективно в конкретной должности, какие свои качества и навыки нужно развивать, чтобы двигаться в карьере.

Т.е. фактически, сотрудник получает план развития и видит свои зоны роста. Если в процессе аттестационного собеседования получилось конструктивно обсудить компетенции, человеку видно, где он находится и куда ему двигаться дальше и считает такую оценку справедливой потому, что основные критерии понятны и признаются.

Следующая выгода — возможность установить стандарты качества и эффективности.

Разрабатывая модель компетенций, мы закладываем в неё разные уровни владения навыками от минимального необходимого до максимального, который определяет самое эффективное поведение.

Разработка модели компетенций

Стандартной модели компетенций не существует!

Можно ли найти компетенции в справочниках/на сайтах/у коллег?

Можно!

Будет ли это работать?

Да, это будет работать, но, эффективность будет невысокой.

Почему?

Потому, что работающая модель компетенций строится на ценностях конкретной компании. Только в этом случае она будет приносить тот результат, ради которого это затевается.

Работающая модель компетенций строится на ценностях конкретной компании.

Здесь нужно задать себе вопрос — а для чего нам нужна модель компетенций?

Действительно ли есть необходимость в её разработке или это нужно для того, чтобы сказать о том, что она у нас есть, или это модно (сейчас у всех есть) или нужно чем-то занять отдел персонала?

Возможно, мы решили заняться формированием кадрового резерва или, хотим, чтобы наши стандарты качества и эффективного поведения были четко определены для всех сотрудников?

Может быть, мы пришли к необходимости разработки единого языка, мы хотим “разложить по полочкам” понимание того, что приводит к успеху именно в нашей компании?

Основные правила

Правило первое. Перед началом разработки модели компетенций, ответьте себе на вопрос “С какой целью?”

Разработка модели компетенций требует больших затрат труда и времени, а это значит, что придется отвлекать эти ресурсы. Необходимость таких затрат должна поддерживаться на уровне топ-менеджмента. Если генеральный директор и топ-менеджеры не считают это важным — проект обречен на провал.

Правило второе. Перед началом проекта убедитесь, что топ-менеджмент с вами и разделяет идею о важности проекта.

При разработке модели компетенций, особенно в процессе сбора информации и на заключительных этапах проверки необходима помощь разных сотрудников из разных отделов. Включайте в рабочие группы как можно больше людей. Лучше, чтобы это были неформальные лидеры, люди, которые пользуются доверием и авторитетом в организации. Большую помощь могут оказать наставники, тренеры, эксперты организации. Участвуя в разработке проекта, сотрудники становятся его приверженцами и пропагандистами (если всё организовано и “продано” правильно). Важно включать в рабочие группы тех линейных менеджеров, которые и будут использовать эту модель. Таким образом, мы снижаем сопротивление и улучшаем понимание среди сотрудников того, для чего это нужно и как это будет работать.

Нужно понимать отличие между рабочими группами и проектной группой.

Рабочие группы мы формируем на некоторых этапах для сбора информации и её окончательной проверки.

Проектная группа — это группа которая ведет проект от начала до конца и отвечает за результат и внедрение.

Правило третье. Включайте в рабочие группы больше людей. Вы повысите информированности и приверженность и снизите сопротивление.

Нужно определить стандарты поведения, которые обеспечивают эффективное выполнение на каждом из уровней. И эти стандарты должны учитывать то поведение,которое будет необходимо не только сегодня но и завтра. Эти стандарты определяются стратегическими целями компании, её планами развития. После того, как основные компетенции разработаны и определено количество уровней каждой из них — проверьте это в рабочих группах, согласуйте с менеджерами и экспертами. Убедитесь, что эта модель работает.

Правило четвертое. Прорабатывайте уровни компетенций таким образом, чтобы они действительно отражали необходимое и достаточное поведение и могли бы описать изменения поведения в зависимости от должности.

Источники и способы

Основной задачей при создании работающей модели компетенций является определение примеров поведения, которое обеспечивает успешную работу. Каково оно сейчас и каким должно быть в будущем? Каково поведение, стимулируемое компанией?

• документы на уровне подразделений,
• должностные инструкции, памятки.

Способы:

• анализ работы;
• наблюдение;
• интервью;
• фокус-группы;
• мозговой штурм;
• рабочие группы с руководителями и сотрудниками;

Кроме этого можно использовать метод репертуарных решеток, метод критических инцидентов и метод прямых атрибутов.

Каковы основные этапы разработки модели компетенций:

1. Планируем: отвечаем на вопрос: “С какой целью?” и описываем желаемый результат в измеримых и согласованных критериях.
2. Создаём проектную команду, планируем проектное время, отвечаем на вопросы - кто будет участвовать в рабочих группах? Сотрудники будут полностью отвлекаться от текущей деятельности или это — дополнительная нагрузка? Важный вопрос — кто возглавит проектную группу? Нужны ли специалисты со стороны?
3. Собираем и анализируем информацию, проектируем модель компетенций.
4. Прорабатываем уровни модели компетенций.
5. Формируем профили компетенций для конкретных должностей.

Успехов вам в создании эффективной модели компетенций!

А мы готовы помочь вам на любом этапе разработки.

В практике управления персоналом разработке моделей компетенций отводится важная роль, поскольку для выполнения стратегических задач необходимо иметь чёткое представление о том, что каждый сотрудник должен уметь делать, какими знаниями и практическими навыками обладать, чтобы обеспечить организации конкурентное преимущество на рынке.

Под моделью компетенций понимается набор характеристик, позволяющий человеку успешно выполнять функции, соответствующие его должности. Чтобы быть эффективной, модель должна иметь простую структуру, быть ясной и легкой для понимания. В HR-практике модели компетенций чаще всего используются для оценки персонала и формирования управленческого резерва, позволяя выявлять самых талантливых и перспективных сотрудников, на которых будет держаться будущий успех компании. Кроме этого компетентностный подход в управлении персоналом направлен на отбор, обучение и развитие сотрудников, развитие корпоративной культуры, вознаграждение и мотивацию.

Выделяются следующие виды компетенций:

- корпоративные (ключевые);

- менеджерские (управленческие);

- профессиональные (или технические);

- личностные.

Корпоративные компетенции разрабатываются на основе корпоративных ценностей компании. Набор корпоративных компетенций обязателен для всех сотрудников компании и отражает ценности, записанные в корпоративном кодексе компании. В российских компаниях наиболее часто выделяют такие корпоративные компетенции:

• Командность или стремление к индивидуальной работе
• Лидерство или способность к исполнительской деятельности
• Креативность или способность работать по заданной технологии
• Навыки коммуникаций (коммуникативность)
• Ориентация на результат (мотивация достижений)
• Клиентоориентированность
• Адаптивность к изменениям
• Способность к позитивному общению, неконфликтность
• Количество корпоративных компетенций не должно превышать 6 компетенций.

Зачем разрабатывать список корпоративных компетенций?

• для оценки кандидатов, потенциально лояльных к компании
• для оценки лояльности и приверженности сотрудников
• для поддержания корпоративной культуры компании

Расшифровка корпоративных компетенций

Для разных должностных уровней сотрудников корпоративные компетенции расшифровываются по-разному.

Пример

Корпоративная компетенция – командность

Для менеджера:

• вырабатывает и транслирует принципы командной работы
• поддерживает командный дух
• стремится к созданию и поддержанию хорошей репутации компании
• способствует созданию и поддержанию позитивной атмосферы в компании (подразделении)

Для линейного сотрудника:

• имеет представление об основных обязанностях других сотрудников подразделения
• имеет позитивные деловые отношения с коллегами
• стремится к взаимопомощи, взаимоподдержке и взаимопониманию с коллегами
• способен согласованно выполнять общие задачи

Менеджерские (управленческие) компетенции разрабатываются для топ-менеджмента и линейного менеджмента компании.

Группы менеджерских компетенций

Видение бизнеса:

• умение видеть стратегические цели и строить работу персонала исходя из них
• способность к системному видению (видеть целостную ситуацию бизнеса)
• способность к поиску новых путей и способов развития бизнеса

Организация:

• умение организовывать собственную работу и работу подчинённых
• способность к трансляции целей и задач подчинённым
• ответственность за принятые решения
• способность находить альтернативные решения

Работа с персоналом:

• способность к организации и планированию работы подчинённых
• способность к мотивации
• способность к делегированию полномочий
• способность к развитию потенциала подчинённых
• коммуникативность и навыки публичного общения (способность убеждать)

​Профессионально-технические компетенции тесно связаны с задачами сотрудников, описанными в должностных инструкциях, так как данные компетенции условиями их решения.

В некоторых компаниях оценка персонала производится только по корпоративным и менеджерским компетенциям, так как разработка списков профессионально-технических компетенций является очень трудоёмкой.

В настоящее время в российских компаниях разрабатываются списки профессионально-технических компетенций только для прибылеобразующих (зарабатывающих) подразделений, важных для развития бизнеса.

Примеры

1. Модель компетенций для линейного менеджера

• лояльность к компании

Список менеджерских компетенций

• управленческие навыки (способность к планированию, организации и оценке работы персонала)
• способность к профессиональному развитию
• коммуникабельность
• стрессоустойчивость
• психологическая совместимость с высшим руководством

• профессиональные знания и навыки
• навыки работы на компьютере (программы, уровень пользования)
• знание иностранных языков (уровень владения)

2. Модель компетенций для менеджера по продажам

Список корпоративных компетенций

• лояльность к компании
• уважение к корпоративным мероприятиям
• стремление к повышению компетентности

Список профессиональных компетенций

• клиентоориентированность, позитивность
• уверенность в себе
• целенаправленность
• владение навыками продаж
• знание продукта (услуги) компании
• низкая конфликтность
• стрессоустойчивость
• высокая работоспособность
• честность

Компетенции личной эффективности

Список компетенций личной эффективности включает:

Самоменеджмент;

Самоконтроль;

Самомотивацию в работе;

Уверенность в себе;

Отношение к неудачам;

Гибкость, способность к эффективной работе в условиях изменений.

Разработка модели компетенций

Стандартной модели компетенций не существует, потому что работающая модель компетенций строится на ценностях конкретной компании. Только в этом случае она будет приносить тот результат, ради которого затевается весь этот проект. Разработкой моделей компетенций занимается команда сотрудников из 4-8 человек или команда внешних консультантов. В результате анализа составляются модели идеальных (желаемых) профилей компетенций. В результате оценки отдельных работников составляются индивидуальные профили компетенций. Производится сравнение индивидуальных профилей с идеальными, составляется план обучения сотрудников по развитию недостающих компетенций. Результатом работы по созданию корпоративной модели компетенций должны стать профили компетенций, разработанные для каждой должности. Модель компетенций требует наличия профилей должностей (job description) - см. статью "Разработка профилей должностей".

Для того чтобы модель компетенции работала, необходимы следующие условия:

• объективная причина создания и внедрения модели компетенций;
• периодическое обновление компетенций;
• привлечение к работе на всех этапах сотрудников и линейных менеджеров;
• информирование и обучение персонала тому, как разрабатывать и применять компетенции;
• интеграция компетентностного подхода в HR-политику организации.

В организациях, использующих модель компетенций, сотрудники понимают, от каких качеств и навыков зависит их продвижение. Более того, если решение о продвижении опирается на понятные критерии, сотрудники воспринимают его как более справедливое.

Самой организации модель компетенций позволяет планировать кадровые ресурсы на долгосрочной основе, эффективно формировать кадровый резерв, более системно подходить к обучению, что в конечном итоге даёт наибольший возврат на инвестиции в персонал.​